我曾说过，管理者要允许并成就下属在垂直领域比自己更专业。比如，品类采购负责人要比采购总监对自己所负责品类在产品知识、成本、行情、行业知ꩲ识方面更专业；采购总监在采购职能领域要比供应链总经理专业；供应链总经理在供应链职能领域要比CEO专业。
只有这样，各层级才能各司其职，全员发挥主观能动性。
也只有在管理者允许下属在垂直领域比自己更专业的情况下，管理者才能以教练式的身份激发下属发挥创意，改善下属心智模式，最终通过集体智慧推动组织进步。
否则，组织就会出现命令式管理，管理者的眼界和能力就是组织力的天花板。
就如上文提到，管理者是要激发下属发挥创意，改善下属心智模式。如何实现？举个例子，下属递过来一份比价表，应该怎么看？
首先
比价表的格式并没有最好🥃的标准，那么什么样的比较表是目前适用的？要向下属提出，做比价表的作用是什么？给谁看？要解决什么问题？
那么这么思考后，有没有哪些内容要修改？要添加？
如果比价表是为了呈现给上级做采购决策之用，你怎么让上级能正确做出决策？你呈现的数据够不够充分？
如果比价表是为了后期追溯，比价口径要不要说明？供应商信息要不要详细列明？为什么没有供应商联系电话？
其次
要通过比价表看到背后的采购行为。比价供应商🅠是否同一个规模？是否是厂家与厂家之间比价？是否厂家和其经销商之间比价？甚至是不是同一种东西在比价？
通过推敲这些可比口径可以看出，下属是在真比价，还是在应付流程。
比如一个厂家，另两个是贸易商；一个是品牌方，另两个是其代理商；♚对于区域供应产品，一个本地供应商，一个是两千公里以外ౠ的供应商；等等。这种情况有陪标嫌疑，要及时提出疑问。
第三
虽叫比价表，但不是都是价格决标。比如国产设备和进口设备，在使用寿命、维护费用、机械效率上，可能不是同一水平的，要综合评估，不能价格低就让其中标，要让下属了解详细参数数据，综合比较。
这样，才能培养下属缜密的系统思维和多角度的问题分析习惯。
最后
永远不要替下属做决策。替下属做决策的习惯，不利于下属自主思考，会扼杀下属成长的机会。
要多问问下属比价表上没有的东西：
为什么中标的是这一家？另两家没有中标𓂃的原因？除了价格，其他诸如质量、配合度、供货时效等维度怎么样？这些供应商在行业内的地位如何？市场占有率多少𒀰？除了比价表这三家，行业内还有其他哪些知名供应商？
即使自己知道，也要多问问下属，这是启迪下属思考。慢慢地，原来比价表上没有的东西，他们就会自主思考并呈🐬现出来。当我们还没开口问，他们就思考过了，团队就进步了。只有团队进步了，组织才能进步。
来源：供应链重构
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