对于立足未稳的间接采购经理来说，公司内部的博弈一点也不比外来的少。
施耐德电气的中国区总经理有个习惯，在开管理层例会时，总要询问下非生产💝性采购经理的工作计划，这让采购经理朱森ꦦ受宠若惊。在等级森严体制的公司体制下，一些办公用品、生活物什的采购计划怎么入得了决策层的法眼？
3年以前，总经理也是这么想的。朱森的工作，当时由一名悠闲的阿姨全权打理。事实上，施耐德电气入华20年，间接采购也✅才操作3年。就是🙈这短短的3年，让公司高层看到了这个貌似无关紧要部门的巨大作用。
2006꧒年，施耐德可纳入间接采购的预算是5个亿，而在年底结算的时候，朱森为公司的财报平添了近千万的节余。这让公司的财务总监眼前一亮，消息传到了总经理那里，从此他开𒉰始抽空研究间接采购。
01
由琐碎到“金矿”
实际上，间接采购含义宽泛，它又叫被称作服务性采购，小到文具、大到物流设备，包括了所有与生产原料无直接关系的采购活动。在这个概念兴起之前，间接采购工作大部分由各个部门自行打理，🥀部门经理聘用一些社会人员，订订票、签签单，工作琐碎至极。
当那些超大型企业的中国生意日益红火的时候，问题凸现出来。跨国公司组织结构日益庞大，在中国，施耐德电气公司就有50家销售公司，而3M中国有限公司光生产基地就有8个，分公司有20个。人们发现，各部门间接采购涉及到的商品总值纷纷提高，超过几十万元人民币也不算稀奇。米其林，这个轮胎💮大鳄在中国的间接采购量占到了总盈收的15%～20%。施耐德电气的这一比重也达到了10%～12%。伊顿公司亚太地区的间接采购量则占到了12%～15%。
于是，间接采购经理这个职位也就在2004年应运而生，他们需要做的是将各个部门或分公司的需求结合起来，做集中采购。3M中国公司的采购经理杜立萍把间接采购划分为6类，包括💙与IT相关的采购、建筑相关的采购、差旅相关采购、物流采购、广告💮相关采购、MRO采购（维护、修理和操作所需要的物品采购）。不要小看这群和价值创造没有直接关系的经理人，他们的决策权也在很大程度上影响到了公司的业绩。从间接采购的资金量上看，2006年施耐德就有5亿人民币，而3M公司的量达到了5亿美元。
施耐德电气公司的朱森把包括50个销售公司在内所有的部门进行资源整合，一盒名片都做了集中采购计划。对于各类供应商而言，朱森手里的货量当然是巨大的诱惑，让价当然不容含糊。2006年，朱森的团队为公司节约了近千万的开支，这相当于为公司的💯财报增添了0.2个百分点的营业收入。
不过采购经理们也会遇到降价降不动的时候，阿尔卡特-朗讯全球采🎃购副总裁邹顺和就遇到了类似问题。阿尔卡特-朗讯有10个澳大利亚供应商，它们伴随公司成长了很多年。彼此之间也都逐步熟悉起来，2005年，邹顺和忽然发现这10个澳大利亚供应商形成了价格联盟，共同进退。
供方联合起来同需方博弈，让邹顺和的话语权急剧下降。“他们把价格维持在一条水平线上，即便我手上的量再大，也很难以价格为考评依据了。”而此时选择新的供应商，一切从头培养，显然也不合算。苦寻谈判♏策略无果，邹顺和决定在招标手段上做改变。
“我把他们赶到了网🍬上。”邹顺和说，阿尔卡特-朗讯招标甫一上网，各路供应商闻讯都趋之若鹜，为了拿订单不惜血本。这时，电子平台的好处展现了出来，竞价方看不到自己的竞争对手是谁。由此，“囚徒博弈”的效应显现，澳大利亚供应商们唯恐对方先破坏协议，独吞了订单，纷纷放弃了底线，降低了价格。而邹顺和则笑盈盈地继续选择老供应商为自己服务。
02
让自己重要
对于间接采购经理们ℱ，公司内部的博弈一点也不比外来的少。“钱永远都在别人口袋里。” 3M公司杜立萍调侃道。多数时候，间接采购人员🦩只有钞票的策划分配权，而采购的经费还是归各个部门所有，各部门同意才能把它花出去。
这是一场收权运动。朱森认为，在集权型的公司里面，间接采购的工作还容易操作，因为只要决策人知道集约化间接采购的好处，由上至下的推行新机制，基本无往不利。而在销售、市场为主导的公司里面，这工作却如履薄冰。“如果某个部门权限过大，当然更愿意保全自己的利益，把间接采购放到部门名下，虽然这💛对他们并不一定明智。而作为直属‘中央’的间接采购部门自然话语权旁落。”
一直以来，无论是对老板、还是对重要部门的同事，间接采购经理们都在努力凸现重要性。“把服务工作做好是一方面，还需🎃要让人知道你在做。”杜立萍说。采购经理们愿意让高层看到每年努力所取得的成效，在和供应商谈判中，他们不会把价格压倒最低，而是留足3～5年的空间。给决策层一个年年有惊喜的过程，以期待更大的支持。
他们也试图建立一个量化考核指标来计算自己的工作成效。杜立萍为此新添了不少关于间接采购的评价标准。总体评估基本包括两方面：一个是成本控📖制，另一个是服务质量。其中，服务也包括两部分：一个是快捷反应൲，另一个是稳定性。“不容失手，”杜立萍说，“没有达到目标，间接采购权很有可能重新交还给各部门。”
即便各部门通力配合，达成目标也不是那么简单。间接采购针对的产品非常庞杂，涉及到各部门的专业知识和切身需求。如何在部门之间创建有效的沟通渠道和学习方法，成了杜立萍们日思夜想的问题。杜介绍，在建筑相关的采购过程中，从开始找建筑用地，到工程队伍的选择，间接采购团队的参与度很大，这就要求他们熟悉工程部的建筑流程，需要参加工程部的会议，实时响应需求。在物流采购中， 杜立萍会为配合一个项🀅目找上3天的物流资料。而在IT采购中，团队被组织到IT部进行专门的培训和学习。
杜立萍的团队总共有16个人，每四个人分成一组，负🐎责一到两个相邻领域的间接采购项目，希望做到每个人对负责的领域了如指ꦉ掌。
03
MRO互换集权
“MRO采购是难度最大的。”米其林中国区采购总监刘云认为，这种采购主要针对维修件，所以采购物品数量少，采购时间无规律且频次较密。“我们公司类似的用件达上万种之多，库里备的和需求不匹配，从采购的源头及时响应客服部门很不容易。”施耐德、3M，🌞阿尔卡特-朗讯等公司的采购经理都深有同感。
ꦑ邹顺和提出的解决方案带有明显的规避性，他认💛为在签订采购合同的时候将维修合同也一并签好。把维修合同订得细致周密，这样一来，由于害怕违约，设备和材料供应商可能会对备件运输的及时性诚惶诚恐。
但是，即便有合同的约束，设备供应商也没有能力提供太长时间所有部件的维修服务，而且大部分的设备供应商都在国外，沟通麻烦，备件的物流成本对ꦦ于谁也不是一个🥂小数目。
实际上，最让刘云感到头痛的正是对这些供应商的控制，因为每个单品量都少，很难做集体采购，从而缺少了和供应商博弈的利器。而满足这些零星需求的又都是些小供应商🐼，在规模和信用上往往难以保证。刘云介绍：有时候，公司千辛万苦找到了一个供应商，准备长期使用，结果一年以后该供应商却在大家的视野中消失了，或者直接宣布停产。而下一个新供应商又得重新讨价还价、熟悉标准、流程对接、人员培养。周而复始，间接采购团队耗费了大量的精力和财𒀰力，效果还不好。
刘云希望相关企业能够联合起来寻找MRO供应商，采用共同扶植的办法，给该供应商足够大的量，促进其成长，来♛满足企业的需要🦩。
事实证明，这个设想具有可操作性。在国外，的确有成熟的工业品提供商，这种供应商专门帮助类似米其林的企业解决M🌜RO问题。和许多中间商一样，它会集结需方的零星订单，形成量的规模去和供应商博弈，甚至能拿出一套完整的设备售后设备解决方案，让甲方采购部门一劳永逸。
“困难总是有的，”刘云说，“其实这3年，我们这群人已经彰显了价值。老板们会说，采购经理不仅能花钱，๊而且会省钱了。”
作者：丁磊，中央民族大学汉语𒈔言文学✤本科毕业 。曾经是东方船影视广告公司创意文案，无线星空音乐公司策划文案，《物流管理》杂志社。现在国内领先的商业媒体做编辑。
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