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当今的竞争早已不是公司与公司♛之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。公司对其供应网络在目标、战略、流程和数据共享方面实现一体化的能力已成为衡量其成败的标准之一。

本文罗列的十个问题可以帮ꦦ助你为自己的供应链管理💦团队把脉，了解它到底是一项战略性资源，还是拖公司竞争力后腿的一个因素。

如果你还认为采购就是供🌌应链管理流程的全部，那么你已是明日黄花。当今的竞争早已不是🍃公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

再好的采购流程也必须升级为完全整合的供应链管理才能够修成正果。在供应网络一体化方面成效卓著的公司，将能够为其整体供应网络带来最佳竞争优势，同ꦦ时为其股东和客户带来最大价值。

给自己的公司把把脉，看看你的供应部门的现状🥀如何，有没有在拖公司竞争力的后腿。下面有十个问题，你应该对其答案了然于心。

1. 供应链目标是否已经整合到公司的整体业务战略计划中？

2.♑ 采购部门与公司其他部门（制造、工程、研发以及财务等）的工作关系如何？各部门之间是否都各自为营？

3. 你的采购团队是否制定了收入及利润目标？你是如何制定富有“挑战性”的目标的？采购部门的目标是否为公司其他职能部门所认可？

4. 你知道公司的首席采购官是谁吗？

5. 首席采购官和你之🅠间是什么样♛的汇报关系？他是否能够随时随地联络到你以及其他高管？他是否需要向董事会做报告？

6. 领导采购部门的人是不是这个岗位的最佳人选？他是领导型的人物还是追随者型的人物？

7. 采购人员能获得培训机会吗？

8. 公司的外部支出中有百分之多少是在采购部门的监管之下并且事先制订了书面的战略采购计划的？

9. 费用支出中的百分之多少是由各部门内部自行消化的？

10. 在通过组建一个一流的采购部门从而改善公司整体业绩表现的过程中，你个人的投入程度有多高？

关于整合与合作的问题

供应链目标是否已经整合到公司的整体业务战略计划中？

这是一项关键的指标，它能够将失败企业与至少还有奋力一ꦚ博的机会的企业区分开来。对这个问题的肯定回答表明你充分了解了供应链能够给企业带来的潜在利ജ益。

宝洁公司是这方面的典范。近几年来，宝洁的采购部门逐渐找到了它在公司里的最佳定位。公司的婴儿产品、家庭护理产品以及健康护理产品的业务部门领导都逐渐意识到采购的重要性🍎，采购在宝洁公司的地位日益彰显，其影响范围也不断扩张。

首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）将公司在采购方面的突破列为宝洁六大核心能力之一，公司每半年就会定期对这些核心能力进行监控和评估。

“如果我们要提高毛利，就必须在很☂大程度上依靠对成本的控制。”负责宝洁的采购、生产🌃、工程及其他运营部门的全球采购经理哈里森（Keith Harrison）如是说。

突破意味着重大的改进，例如控制了客服领域的主要支出，采用了新技术从而极大地提高了成本绩效等。

如果你的战略计划是走向全球化，那么必须将采购纳入你的全球化🍌计划之中。如果你的战ও略是开发出更多的专有产品，那么采购可以通过利用供应商的技术能力而大显身手。

如果你的计划是加大公司的营销攻势，那么要确保为你的营销战略制定一个采购计划。不管你制定什么样的战略，采购—与精心挑选出来的供应商以合适的方式进行合作—一定能够帮助你更好地实现𝕴你的战略目标。

采购部门与公司其他部门（制造、工程、研发以及财务等）的工作关系如何？各部门之间是否都各自为营？

过去，多数制造企业的采购部门的主要任务就是就产品部件和物料，与供应商展开议价、制订合同、下订单等。采购工程师根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少。

这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升。这种旧模式还存🧸在着另一个弊端：采购部门在💙部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。在今天，采购必须扮演战略性而非战术性的角色。

采购与技术部门必须从新产品的开发阶段๊就开始进行协作。在比维🐽尔摩托车公司(Buell Motorcycles)，其创始人比维尔(Erik Buell)会通过召集内部产品研发小组开会的形式，启动产品研发项目。

这个小组通常由工程师、采购人员及其他职能部门的人员构成。比维尔会为新的运动单车制定关键指标，例如加速度、外观及感觉、耐用꧃性及价格等。采购人员有责任确保工程师的设计控制在成本范围之内。

采购工程师们也会从供应商🗹那边发掘新技术，例如Firebolt型号的机车就用上了革命性的金属成模技术，从而将22个部件整合成了1个完整的部件。

采购人员🏅还让其主要的供෴应商合作伙伴参与到新机车的研发活动中。当然，采购和财务部门必须紧密合作。一流公司正试图让采购部和营销部也结成这样的联盟。

你的采购团队是否制定了收入及利ও润目标？你是如何制定富有“挑战性”的目标的？采购部门的目标是否为公司其他职能部门所认可？

正确的回答是采购部门制定了收入及利润目标，而且这些目标都🐲得到了公司其他部门的认可。你作为公司的首席执行官，不仅知道这些目标的内容，还对其发表了自己的意见，同时公司还设立了一个独立的ﷺ内部控制者（例如财务部）。

而错误的回答则是采购部的🌱目标制定得畏首畏尾，没有人知道这些目标是如何界定又是如何构成的，并且这些目标仅局限于采购部自己知道。

关于领导与培训的问题

你知道公司的首席采购官是谁吗？

这个问题乍听起来似乎有些荒谬，但是我们在某些公司的亲身经历却证😼明了事实并非如此。在有些公司，要搞清楚谁才是首席采购官是非常困难的，因为采购常常被弄得四分五裂。

也🎐许某些业务单元有较为强势的采♌购主管，但是整个公司上下却没有一个统一的领导。通常这些业务单元的盈利都不错，但他们对成本从来都是熟视无睹。

即便你盈利不错，如果你没有将潜力发挥到极致，就意味着你没有对你的股✱东尽到应有的责任。而且，如果你对公司的供应链一无所知，你就会错失对采购能力施加影响的机☂会，而它是驱动收入和利润增长的最为重要的因素之一。

首席采购官和你之间是🐷什么样的汇报关系？他是否能够随时随地联络到你以及其他高管？他是否需要向董事会做报告？

有些采购主管认为首席采购官应该直接向首席执行官汇报，而且应该在董事会里占有一席之地。我们不同意这种说法。重要的是要确保首席采购官与首席执行官之间的组织层级不要超过一个，而且他能♒𒊎够经常与首席执行官进行沟通。

在管理有方的公司，其首席采购官﷽会向董事会做报告。你🌺应该至少每季度定期与你的首席采购官召开一次会议，并且确保在有需要的时候双方都能够联络到彼此。

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