作者：周群
在商贸流通生意中，经销商一直是一个不断跟着市场变化而进化的商业群体。
在三十多年的汰换和学习中，经销商逐渐从“业余选手”向“专业选手”发展，由单一的卖货老板，转变为具备꧅经营管理意识的正规化企业。
「新经销」将这种转变分为四种阶段：
第一阶段：作坊式经营，以兄弟店/夫妻店的档口为主，主要经营行为是批发卖货。
第二阶段：家族式经营，以夫妻店+亲戚为主，主要经营行为是批发卖货+代理品牌+市场服务（物流配送）。
第三阶段：团队式经营，组建专门的业务团队，主要经营行为是批发卖货﷽+代理品牌+市场服务（物流配送）+门店覆盖（分销卖进）。
第四阶段：企业化经营，建立完备的组织管理体系和业务管理体系，ജ主要经营行为是批发卖货+代理品牌+市场服务（物流配🌸送）+门店覆盖（分销卖进）+商品推广（动销卖出）。
前段时间，「新经销」做了一个经销商生存状况调研，从调研样本里看到，50%以上的经销商已经进入了第四个阶段。但同时，也看到了一些问题，很多进入到第四阶段的经销商生意陷入了瓶颈，生意增长迟缓甚至下⭕降。
基于此，「新经销」对一🤡些处在第四阶段，且生意能持续实现增长的经销商，进行了深入访谈。从五个维度，总结了他们生意增长的路径和方🉐法。
1. 做宽：拓展更多渠道
2. 做多：代理更多产品
3. 做深：开发更多客户
4. 做大：扩大经营区域
5. 做精：卖更高的价格
做宽：拓展更多渠道
尽管在快消行业，线下渠道是基本盘，但不可否认的是，渠道的变化是一直存在的。
从供销社，到批发，到KA，到传统小店，到CVS，到电商、O2O、社区团购、私域......
渠道在🥃不断延伸，🅘各渠道的占比也在动态变化。未来是否会出现新的渠道模式，或者谁晋升为新的主流渠道，都是无法预知的。
过去，传统经销商经营的渠道都比较单一，♕主要还是集中在线下，比如专营流通渠道、专营现代渠道、专营餐饮渠道，或者是一两个渠道组合等等。
单一的渠道经营模式，在市场的红利期，是足以支撑生意增长的。但当红利褪去，竞争加剧，单一渠道经营模式，发展就会受到限制。
以疫情为例，很多单一渠道经营🌠的经销商，生意受到的影响是比较大💛的。比如餐饮渠道、传统流通渠道，在面临封控之后，生意很容易陷入停滞。
从渠🦩道的角度，经销商要做全渠道运营，多点触达。当🍒然，渠道拓展不是盲目去开发新渠道，而是要结合现有产品，做好判断和评估。
笔者在和一位冻品经销商交流时，他提到一个观点，渠道拓展，要将产品、渠道、消费者画像三者结合起来，综合评估该渠道是否值得拓展。
以其经营的雪糕为例，在流通渠道和CVS销量都不错，但是在拓展农贸市场和酒店渠道时，则完全行不通。
核心🌱原因，农贸市场和酒店渠道的消费者画像和产品购买者的画像完全不一致，重叠度不到10%，这也直接导致渠道拓展失败。
对于经销商来的说，产品和渠道的消费者画像，重叠度达到60%以上，才适合做渠道拓展。
同时，「新经销」对一些渠道拓展的经销商案例进行对比，发现尝试最多且拓展成功概率较大的渠道，有两类，特通渠道&新零售。
特通渠道的典型特点，渠道具有空间垄断的优势，消费者特征非常集中，能产生较大的销量，比如学校、工厂、机关单位、网吧等。
特渠拓展相对来说，技ไ术含量不高。核心分为两个层面，一是产品的适配，比如米面粮油，适合工厂、机关单位等作为节日礼品；二是找到关键人，建立关系。
新零售是线上衍生的产物，也是目前增速较快ꦕ的渠道。但经销商对新零售是比较陌生的，原因在于过去经销商大多都是经营线下，线上是一种全新的事物。
过去所处的环境，会让经销商对新事物产生天然抗拒心理。但事实上，很多积极拥抱新零售的经൲销商都或多或少，实现了生意的增量。
笔者在和一位年销过亿的调味品经销商交流时，他以社区团购✱为例，在入🥂局之前，先和一些小的区域平台合作，摸清楚社区团购的内在逻辑，消费动机、消费场景、消费需求、动销逻辑，把完整的链路梳理清楚，然后再全面入局。
做多：代理更多产品
产品扩充的本质是抢占货架。
门店的货架是有限的，传统的流通门店，给到每个品类的货架可能就2~3节，可容纳的SKU是十分有限的。
对于经销商来说，在货架上每多一个展示位，产品售出的机会才会越大，产生的销售额才会越多。比如原来在门店分销100个SKU，现在分销400个SKU，销售的机会与数量是完全不同的。
当现有产品能够拿到的货架达到上限，通过产品的扩充，抢占更多的货架，也是获取增量的一种方法。
产品扩充，可以分为两种类型。一种是现有品类做产品扩充，做品类经销商。
通过聚焦某一品类，深度运营，服务门店。依靠现有的运营优势，逐步扩充品牌和产品，从而提高在门店的话语权，品牌商的资源也会倾斜，形🔯成一个正反馈循环。
另一种是跨品类扩充产品，做多品类运营。谨记一点，不要轻易的跨品类扩🌳充ꦑ产品，不同品类之间的运营逻辑完全是不同。
比如水饮品类，对物💃流配送的要求不高🌳，是按照整件配送，而休食则需要拆零拣货，如果按照做水饮的逻辑去做休食，肯定是走不通的。
图源网络
经销商在做跨品类扩充产品时，一定是要结合现有资源，对品类的特性研究透彻，验证是否合适。
总的来说，扩品首先要以原有品类为主，当原有品类在区域市场趋于天花板时，再考虑去跨品类扩品。
做深：开发更多客户
开发新客户，这里指的是围绕某一渠道，做渠道下沉。
以传统流通渠道为例，有多少经销商能够完全覆盖所经营区域的门店？
很多经销商把重心都放在了市区，或者说，受限于人员、车辆、管理半径，很难做到下沉市场的覆盖。
但事实上，下沉市场的潜力是非常大的。史玉柱曾说：“真正的最大市场是在下面，不是在上面。
中国下沉市场总人口约占总体人口的68%，农村居民收入增速已经连续11年超过了城镇居民。2021年，全国乡村零售品消费额超过5.9万亿元，同比增长12.1%，增速连续8年高于城镇。
下沉市场的重要性不言而喻，这也是为什么品牌商一直在做渠道下沉的原因。而且镇、村一级的门店，竞争反而没有那ᩚᩚᩚᩚᩚᩚᩚᩚᩚ𒀱ᩚᩚᩚ么激烈，是经销商做增量的潜力股。
当然，渠道下沉肯定不是一蹴而就的。很多下沉市场的交通不便，市区到乡镇几十公里，覆盖起来比较困难，加之对市场不熟悉，前期探索需要付出巨大的成本♉。
图源网络
如果确实难以覆盖，经销商可以在对应的乡镇，选择出1~2家经营不少品牌的二批商，帮助覆盖。
在此期♔间，经销商可以安排业务员，跟随二批商的分销团队一起走店，熟悉下沉市场的门店和路线。当资源和管理半径能够支持覆盖时，选择合适的时机，再做渠道下沉。
做大：扩大经营区域
在过去的数十年里，头部的快消品牌都在以深度分销为发展策略。为了保证最大🐭化的覆盖，很多快消品牌都会采取区域密集覆盖的方式，每个经销商负责的区域很小。
经营区域的局限性，某种意义上，制约了经销商的发展。
这种现象出现的原因除了厂家的限制，还有经销商自身的🧸问题。过去经销商大多是服务于品牌，对厂家的依赖程度很高，只能在固定区域专营专销。
但从当前来看，已经有很多优秀的经销商已♓经发育来了市💝场运营能力和终端服务能力，护城河从依赖品牌转变为做强自身。
基于此，经销商是有能力扩大区域做跨区域运营的。
区域扩张是一个“细致活”，要从多个维度判断是否具备扩张的条件。
1. 产品维度。现有品🍒牌&代理新品牌，选择那种方式进行区域扩张。如果是现有品牌，厂家是否同意，如果是接新品牌，则需要🌱深入思考选品的问题、
2. 业务维度。人员&物流&仓储，是否可以支撑经销商跨区域运营，亦或是在拓展区域另组建一个业务中心。
3. 市场维度。拓展区域的零售业态与当前经营区域是否相似，如果差异🧸较大，经销商就需要对拓展区域进行深入调研，再评估可行性。
做精：卖更高的价格
宏业恒大李锋总曾提到过一个观点，“终端客户卖你的产品，20%取♌决于产品的价值，好不好卖，80%取决于෴产品的利润空间，能赚钱。”
这也是在考验经销商，是否具备卖贵的能力。
有些经销商不愿意走出舒适区，始终把重心放在过去畅销的大单品上，卖的快，卖的容易。
这种思维显然是不对的。那些畅销的大单品，很多都是数年前，甚至十多年前的产品，定价也是基于十年前的市场定价。无论是从销量的角度，还是利润的角度看，都不应该是经销商的重心所在。
整个行业💖一直在提消费升级，品牌商也持续在围绕消费升级做产品的创新，推出高价格、高利润产品。经销商也要顺应这个趋势，走出舒适区，卖更高价格的产品🎃。
卖高价格产品的背后，对经销商的要求也是不一样的。
💫可能过去凭借消费者既有认知和꧋价格优势，经销商做好及时配送、定期拜访、陈列维护等基础动作，生意就能做得不错。
但卖更高的价格，意味着经销商还需要做得更多，门店选择、进场谈判、推广计划、物料支持、业务导购培训𓄧等，每一项都对经销商提出了更高的要求。
写到最后：
在交流完一轮经销商之后，有一个很深的感触，任何事情的发生都是有两面性的，有﷽经销商生意下滑，就必然会有经销商增长。市场的潜规则本身就是大鱼吃小鱼，最后适者生存。
回过头来，站在经销商的角度，生意增量从哪来？
做宽&做多&做深&做大&做精，经销商可以根据自身的优势，去做选择。
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