随着消费品品牌竞争的日趋激烈，各个品牌之间的竞争已经蔓延到整个渠道。由于数字化的助力，让品牌商接触零售商成为了可♐能。那么触达和服务好零售商就基本代表了品牌触达线下消费者的核心能力。
传统的渠道模式往往是 品牌商 --> 一级经销商 --> 二级♓经销商 --> 零售商。经销商是层层压货模式，经销商通过打款进货，然后把货卖给下游。
传统模式主要有以下几个痛点：
1、经销商没人干。品牌商寻找经销商必须要至少符合三🐬大要素（资金实力、物流交付能力、向下营销能力），往往因为资金实力雄厚的经销商本身就比较少，而且经销商本身也是多品牌的代理，往往分配给某一个品牌的资金往往是有限的。最终无法快速组建覆盖全国的经销商网络。
2、经销商不会干。由于第一条的原因，往往在招商层面只能妥协，经销商能力有着较大的瓶颈，现有经𝓀销商普遍缺乏下沉能力和意愿💫。
3、零售商没人卖。零售商覆盖不足，无法形成规模化的销售终端。
4、零售商不会卖。门店营销能力不足，门店缺乏运营工具和销售指导。
然而这一系列的问题都可以通过线下服务流改造来有效地解决。本质上是数字化赋能传统渠道带来的新模式。
首先将经销商的职能拆解成为：经销商（资金职能）、专业物流商（仓储配送职能）、服务商（推广职能）。资金服务商只负责压货和꧋打款，专业物流商🎀只负责仓储和配送，服务商不需要进货，只需要按照系统指引和区域范围完成对终端门店的招募、动销支持、培训等职能即可。而系统会自动根据各自的工作将订单分配给相应的角色去履约，同时服务商也可以实时看到自己的佣金利润。
归纳起来看就是需要一个线下TP服务商提供：数字化+运营+销售新模式的服务，经销商🐻来承൲接打款和发货的职能。
数字化方面：提供一套适用于下沉市场新🌸通路模式的B2B2C系统，实现交易和营销在线化。提供一套针对服务商人员管理和标准化执行的SFA系统，实现精细化管理和过程跟踪。
运营方面：提供渠道BC𝔉一体化运营活动的策划实施服务，针对数字化运营的视觉设计、内容输出、数据分析服务
销售赋能方面：提供一整套从LSP的筛选到赋能到管理的全链路解决方案。
结束语：本文讲的服务🍸流改造本质上就是一次经销商职能的拆解，让更专业的人干专业的事情，再通过数字化把这🔯些职能有机的结合起来。原先只有大经销商才有选择权，但是他们和门店的关系并不如某些区域性的规模相对小一些的经销商更好，甚至品牌商在区域寻找合伙人（即一个县找一个个人创业者）一样可以把生意做起来。
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