一、构建供应链的方法与防止供应链失调
我一共说两种策略。ꦇ一种是构建供应链方法，另一种是制订年度规划和构建高效供应链合作关系。咱们先来看第一种策略，也就是构建供应链的方法。我想先问你一个问题：你开始组建供应链团队了吗？这里你要注意了，组建供应链团队最重要的就是要有一个科学合理的供应结构。没有这种꧙结构的话，在供应链运作的过程里，即便是你用再多的方法，也不能达到预期的效果。如果说你们公司是新成立的，那么作为一个新公司，你应该怎么去寻找合适的合作伙伴，构建自己的供应链呢？虽然我们常说，供应链的构成会发生变化，但是你要知道，改变供应链上的节点公司不能太随便，也不能太频繁。而且，供应链的构建是供应链管理当中的首要环节，同时，这也是很重要的一个环节。
所以，你一定要重视供应链的构建。 接下来，我就说说构建供应链的过程里，你要注意的两个方面。第一个方面是文化相似，也就是供应链上那🏅些公司的文化相似。当然，每个公司都会有自己独特的上海♍419贵族宝贝，可是在构建供应链的过程里，不是要突出这些上海419贵族宝贝的个性，而是要体现出这些文化的共性，这就涉及到了上海419贵族宝贝的兼容性。你要明白，上海419贵族宝贝的兼容性对供应链运作的成功有很重要的作用。
这是为什么呢？因为文化是公司各种行为的指导思想，文化一致性越高，供应链里各个公司的运作也就越和谐。要想实现这种合写，构建供应链的时候，各个公司就应该了༒解彼此的文化，然后再构建统一的运行模式🃏，相互之间也尽量实现文化协同。比如说沃尔玛很重视社会责任，所以，在选择供应商的时候，沃尔玛就要求供应商必须得守法。比如它会看供应商有没有按照法律要求向工人支付加班费、福利等。
我要说的第二个方面是资源互补。我们都知道，公司的资源是有限的，你要想发展，就需要充分利用外部优秀的专业化资源。也就是利用别人的长处来弥补自己的短处，这才有可能降低成本、提高效率，同时也增强公司对环境的应变能力。所以说，公ღ司在构建供应链的时候，一定要对合作公司的业务和资源进行有效的评估，选择跟那些能弥补自己能力不足的公司进行合作，从而让公司具有持续发展的能力。我给你举个例子来说一下，像生产或者销售等公司，它们会把资源集中在自己擅长的业务方面，🌌而把物流这一辅助业务委托给专业的物流公司。
这些公司为什么这么做呢？主要是因为这么做能降低公司的物流成本。其实，这就相当于进行了资源互补。
但𝄹不管怎样，你要注意了，在真实的公司环境下，构建供应链是一项很复杂的工程。除了要考虑我说的这两点，你还要考虑供应链管理的组织构架、运作组合和管理等问题。
另外，构建了供应链并不意味着你就可以撒手不管了，你还要对供应链进行管理，防止供应链失调。传统的供应链是自发运行的，它们可能会因为各种原因处于失衡的状态。原因主要有两个方面，一方面来说，供应链上的每个公司都是独立的ꦑ经营主体，它们都会基于自身的利益来考虑企业决策，所以再出现利益冲突的情况，供应链就容易失衡。另一方面来讲，信息不对称导致了企业之间不能快速实现信息的共享，这也造成꧃了供应链的失调。
那么，供应链失调会🌠造成什么后果呢？一旦供应链失调，就会影响到供应链 运转效率，增加公司的运营成本，而这些都会给整条供应链带来很大的危害。而当供应链出现失调情况的时候，各个节点公司肯定是先从自身利益考虑，都觉得责任在别人不在自己。一旦发生了这种情况，节点公司之间就会相互指责、埋怨，然后进一步产生信任危机，从而形成恶性循🎃环，这会让供应链的协调更加困难。
所以，从这个角度来看，解决供应链失调的关键就在于建立一种利益共享、风险共担的机制。比如说，你可ܫ以建立一个企业之间的激励机制，通过这种机制能让成员企业形成紧密的战略伙伴关系，也能让这些公司的利益和供应链的整体目标协𓂃调一致。我相信，做到了这些，供应链的整体竞争优势就能大大提升。
二、制订年度规划与构建高效的供应链合作关系
关于这个策略，我分两部分来介绍。先来看制定年度规划，你要先知道年度规划是做什么的。实际上，年度规划就是供应链的综合计划。具体一点来说，在充分考虑整条供应链各🌠个环节的信息以后，公司和供应链伙伴应该共同制定企业的主要目标，从而让公司和供应链都实现利益最大化，这说的就是年度规划的主要作用。也正是因为这样，你应该也看出来了，其实年度规划是一个供应链上的平台，它可以让各个公司进行信息交流。
而知道了年度规划是什么🍸，下面就是要着手制订计划了。在制订具体各🎃项规划的时候，有这么两点是需要你注意的。一点是说，供应链市场需求的预测是所有企业计划的最终依据，所以，这个预测是很重要的。另一点是说，其余规划的制订呢，都是在市场预测的基础上结合公司的实际经营活动进行的。
这说的是制订年度规划的内容。刚才我也提到了，构建高效的供应链合作关系也是๊供应链业绩提升的办法。说到供应链合作关系，ꦓ我想问一下，你觉得一条供应链上的公司之间应该有什么样的关系？还有就是说，供应链上的某个公司会不会拥有绝对话语权？
其实，这涉及到的就是公司应该怎么处理跟合作伙伴之间关系的问题。对于这个问题，我觉得要结合公司在供应链上的地位来考虑。而根据公司在供应链上所起的作用不一样，供应链上的公司也被分成了两种，一种是核心公司，它在供应链管理中处于主导地位。另一种是非核心公司，这种公司在供应链中起协调作用。其中，核心公司是整个供应链运作的协调者和组织者，所以，它应该关注供应链的可持续发展，协调各公司之间的关系。另外，核心公司要尽量实现供应 链接的整体利益和各节点企业的利益相符。也可以这么说，核心企业享有一定的优势，但是它不能因为这样就只顾着实现自己的最大化利益，更൩不能把自己的利益建立在损害节点公司利益的基础上。
至于非核心公司，它们🌼应该积极参与到供应链整体目标的制订当中去，让供应链整体利益和公司自身利益相符。同时，非核心公司还要不断借助核心公司的各种优势提升自己，确保供应链合作关系能给公司带来更多的利润。这类公司的发展，最忌讳的就是满足现在的情况，而且什么事情都听核心公司的，甚至直接放弃了经营♏权。你要知道，这些都会给公司带来不好的影响。
当然了，在具体实践的过程中，的确存在这么一种情况：整条供应链的运营是让一个公司控制的，而且这个供应链有很𓂃好的业绩。但是，不管是核心公司，还是非核心公司都要明白，公司和公司之间并不存在什么隶属关系。而从法👍律角度来说，这些公司的地位是平等的，它们也仅仅是一种动态的合作关系。而供应链管理也只能通过“和谐运营，利益共享”的方式来调控。不过，你要知道，公司之间想要形成持久、高效的供应链合作关系，需要很长一段时间。
同时，你要知道，形成良好的供应链合作关系是一个很复杂的过程。而如果真正想要建立合作信任的供应链关系，我觉得公司可以关注一下关键环节，这里我说四个关键环节。第一个是供应链各个节点公司高层管理者的合作承诺。第二个是强势公司对弱势公司的公平程度。第三个是信🧜息共享机制。第四个是可以预见冲突的解决方案。通过这些，我相信公司之间很快就能建立一段合作信任的供应链关系。
三、库存控制与管理
▨我们先来看库存控制和管理。关于库存管理的内容，我要说的是制造商的库存管理。在制造商库存管理的过程里，需求变异放大现象是很常见的。而关于需求变异放大，前面我也说过，它是一种牛鞭效应。它的产生是因为公司都只知道站☂在自己的角度思考问题，然后信息逐级传递的过程里失真现象越来越明显。所以说，解决牛鞭效应的问题，关键还是要从实现信息的共享入手。
其实，在具体实践的过程里，各个公司都会把最终消费市场的实际需求作为生产计划制定的依据，然后再把这个作为经营决策的依据，以此来有效消除牛鞭效应。而我上节课提到的年度规划，它能给这些公司提供信息共享的机会。另外，在公司🔥实际经营的过程里，解决牛鞭效应还可以通过别的方式进行。像什么构建信息 系统、꧟合理分担库存、缩短提前期等，这些都能解决牛鞭效应。
既然说到了库存管理的问题，我觉得就有必要提一下零库存。这里你要先搞清楚一点，零库存不是说仓库里的某种或者某些物品的储存数量都是零，而是说通过实施特定的库存控制策略，从而实现库存量的最小化。也就是说，零库存只是一种形象地比喻，因为在实际操作的过程里，它很难真正实现，这跟库存的꧙功能是分不开的。
其实，高库存会占用公司的资源，还会增加公司的成本，降低公司的运行效率。
ꦕ 也正是因为这样，公司需要尽量减少无效库存。说到底，库存是为了应对市场需求的不确定性才存在的，所以，降低库存也必须从降低需求不确定性角度入手。
鉴于这种情况，加🦩强供应链企业之间的协调，增强公司之间的信息交🎃流和共享是很重要的，因为这么做能实现库存决策信息的透明性、可靠性和实时性。
另外，公司也可以采用供应商管🍃理库存的方式降低库存。这种方式其实就是让供应商给客户管理库存，同时让供应商给客户制定库存策略和补货计划。那么，什么时候适合采用这种方式呢？要是供应链上成员之间形ꦗ成了一种紧密业务伙伴关系，那么供应链上的公司就可以采用这种方式进行库存管理。
四、处理预订合同和紧急订货
先来看签订预订合同的内容。在每年年初的时候，上下游公司之间都要签订全面的预销预购合同。ౠ他们需要承诺自己当年的最低销售量，也要明🦂确自己的权利和义务。那么，为什么要签订预购合同呢？这个合同有没有必要呢？
你要知🐲道，在整条供应链上，终端零售企业处于最末端的位置，也是离消费者最近的一个环节。同时，终端零售企业也最了解整个市场的需求和顾客的特点。
相对来说🌼，它对于市场的分析也是比较准确的。因为这些终端零售企业指导消费者需要什么、什么时候需要，还有就是用什么样的方式去满足消费者的需要。所以，签订了合同之后，分销渠道可以安排自己的销售计划和相应的渠道管理工作。
而且，通过这个合同，上下游企业之间也形成🐟了一种相互约束的契约关系，对彼此也是一种销售的保证。也正是因为这样，签订预定合同还是有必要的。
知道了签订预定合同的重要性，下面，我来告诉你关于紧急订货的内容。很多公司都使用过紧急订货的方式，因为这么做能缩短运输周期，也能让产品尽快投入到市场里面。而且，紧急订货也能满足消费者的需求，帮助公司获得利润。可 以说，紧急订货是一举多得的好事情。但是，你也应该认识到，紧急订货为公司带来利益的同时，终端零售企业的运输成本也大大升高。另外，要是公司过度依赖紧急订货的话，那么分🅺销渠道企业的库存可能就会下降，甚至出现零库存的现象。
有人会说，零库存不是好事吗？你要知道，零库存意味着库存不能满足下一季度终端零售企业的经营需要，也就是会出现缺货的情况。而一旦缺货，为了把缺货成本☂降到最低，分销渠道公司肯定会放大终端零售企业的订货量，然后用一个高于终端零售订货量的数字向上游订货，牛鞭效应就会显现出来。总的来说，紧急订货的方式有好处也有不好的地方，公司应该谨慎使用。
五、开设旗舰店和终端门店
这里的旗舰店♊，它其实就是我们常说的直营店，这种门店是由生产制造企业直接经营管理的。具体一点来🌞说，这种门店是公司总部直接经营、投资和管理的。
那么，直营店有什么优点呢？我觉得它的优点表现在以下几个方面：
第一，直营店能有效提升企业形象，展现公司的实力，同时，还能提高品牌知名度和美誉度。
第二，有了直营店，公司就能直接面对消费者，也能了解消费者的需求。这样一来，公司以后设计、开发和生产产品的时候也能更贴近🌸消费ꦐ者需求。
第🐻三，公司对直营店有绝对的控制权。在具体管理直营店的过程当中，公司可以完全按照自己企业的经营目标和理念来✨管理。
另外，在库存积压太多的情况下，生产制造商可以让直营店帮忙销售，这样能减少库存积压，从而让资金尽快回流。而且，当新产品上市的时候，如果消费者对这个新产品不太了解、认识不够，那公ܫ司也可以通过旗舰店开展推广活动。
因为这么做能对市场进行培育，也可以尽可能缩短产品的导入期，让产品迅速进入利润的成长期和成熟期。尤其是对市场制造企业来说，有了直营店，就相当于采用直接的方෴式销售。这种方式跳过了供应链的多个环节，所获得的利润有可能比分销更多。
既然旗舰店有这么多优势，那么公司是不是在经营开始的时候就要打造旗舰店呢？我觉得并不是。凡事💜都有两面性，旗舰店也是一样的。旗舰店的优势我刚才说了，下面我带你了解一下它的弊端。我们都知道，旗舰店是生产制造企业设立的，这些企业避开中间商渠道直接面对最终消费者，这意味着生产制造企业和 自己的渠道商争夺市场、利润。很显然，这么做不利于维护生产制造企业和渠道企业之间的关系。还有就是说，制造商的优势在于生产，﷽开设旗舰店就说明它们进入了流通领域。这个时候，制造商忽略了自己的生产优势，走进了一个自己不太了解的区域，这根本不符合现代企业专业和分工的理念。所以说，决策没有什么对错之分，只有合理和不合理的说法。要想开设旗舰店，公司还是要进行全面考虑的。
当然了，我并不否认开设旗舰店的好处。但是，企业并不是只有旗舰店这一条路可走🐎，在条件允许的情况下，公司也可以开设终端门店。对很多公司来说，现金流的大部分都来自终端企业的销售行为。而销售数量的多少，这又会受到终端门店数量的影响和制约。按照这样的思路，有的人觉得为了获得更高的利润，公司🎶就应该开设更多的门店，但这么做真的有道理吗？我觉得有道理也没有道理。
接下来，我给你举个例子说明这个问题。比如说我们要统计美甲店的情况，而且明确规定了美甲店每个季度产品销售量不能超过7🥃个。那么，一家门店销售7个产品，两家店销售14个产品，三家店销售21个产品。以此类推，看起来只有不断开店才能卖更多的产品，美甲店也才能获得更多的利润。但是，市场的容量是有限的。在某一个市场上，尤其是在这个产品刚开始经营的时候，市场会有一个开发的过程和阶段。要是一定数量的门店就能满足消费者的购买欲望了，那么，开更多的门店也一点用没有了。所以说，对于终端零售公司来说，什么时候开店，要开多少家店，这些都⛎需要考虑好，并且需要慎重做出决策。
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