一、供应链质量的系统关系
这里你要注意了，做供应链质量绩效提升的时候，你必须要建立供应链质量的系统观🃏。在今天看来，质量管理的重点已经不在公司内部了，它的重点放到了整个供应链方面，所以企业需要系统全面考虑。要想做好质量管理，你不仅要重视本公司的质量管理，还要重视供应商、供应商的供应商、核心企业、分销客户，以及用户的质量管理。
而在供应链管理当中，有一个质量成本十倍的法则。这个法则是说，供应商的品质问题给企业造成的损失，会沿着供应链不断被放大。每流经一个节点，处理成本就会扩大十倍。比如说，当一个电容出现了质🌸量问题，要是在供应商那里发现，挑选出来，只要一块钱的成本就够了。但是，如果运到了工厂，转到线路板上才发现问题，那损失的成本就会是十块钱。而要是工厂装到𓂃整机里才发现，成本就会高达一百块钱了。要是产品运到客户那里发生故障，处理成本可能就要更高，甚至变成1000块钱了。所以说，质量问题在供应链当中越早发现，就应该越快处理。因为越在前面处理，质量成本就越低。
二、供应链质量管理一切以客户为中心
ꦡ既然供应链质量管理有好处，我觉得公司就应该重视起来。总归来说，供应链是一个系统，那是系统你就需要找协同点。而在供应链质量管理当中，客户就是协同点。也就是说，想要推行质量改进活动，公司就应该从客户角度入手。因为不管是从供应商端改进，还是从工厂端改进，这些都不合适。总的来说，你要记住，供应链质量绩效改进要从客户开始，到客户结束。
另外，供应链质量管理还要求从客户价值角度审视关键绩效指标，因为这样公司内部矛盾就能得到解决。不过，公司大多数部门或者员工都只会站在自己的角度思考问题，而不会站在客户的角度思考问题。那么，公司应该怎么为客户创造价值呢？这就说到了人力资源部门应该做的事情。人力资ꦚ源部门需要用一些方法，比如说，目标和考核牵引、客户导向的文化塑造等。
企业利用这些去🎐打造客户导向的文化，从而让企业内部形成协同文化和客户导向文化。 而且，你要知道，以客户为中心，这要求供应链的各个职能部门站在客户角度考问题，同时重新梳理各个部门的价值和定位。也就是说。各职能部门要考虑清楚为客户提供的价值或者贡献到底是什么。比如说，从客户价值角度来看，公司的质量部之所以存在，是因为客户期望公司里还有一个部门作为客户的代表，从而向公司内部传递自己的标准和期望，同时做好质量策划，也给各个部门提出改进建议。
那么，我想问你一个问题：在你的公司里，要是质量部门和生产部门吵架了，你觉得谁会吵赢？肯定是质量部会赢。因为质量部是客户的代表。只要一吵架，质量部门说“客户不接受”，那么争吵就结束了。不过，质量部也有怕的事情，他们会怕生产部门问：“你从来不🦄去拜访客户，你怎么知道客户不接受？”所以，为了避免这种事情发生，质量部应该经常去拜访客户。一年的时间里，最少有百分之十的时间跟客户在一起才是最好的。同时，质量部还要做到三个“主动”，主动和客户联系、主动和客户沟通，以及主动和客户联合改善。
其实，供应链质量部门可以自我反思一下，看看能不能回答以下三个问题。
问题一：我能为客户提供什么样的价值？问题二：其他部门认为我的一般做法是什么？问🍌题三：我🍌的客户服务标准是什么？这三个问题能引导供应链的各个职能部门把焦点放在客户身上。
除此以外，以客户为中心，这还意味着供应链质量管理的改善要抓住客户的投诉。因为客户投诉真实反映了供应链的薄弱点，所以说，相关人员要❀对近两年的客户投诉进行数据分析，找到客户投诉的关键项目。然后再组建一个跨部门的质量控制小组，做到专项问题专门解决。
三、以质量成本为衡量依据
接下来，我再跟你说一点，那就是看看质量成本的相关内容。你要知道，在供应链质量改善的过程里，你应该把质量作𓆏为改进的依据。通俗一点来说，你应该用钱来衡量质量改善的绩效。这里我提到的质量成本包括了预防成本、鉴定成本、内部失败成本，以及外部失败成本。接下来，我就给你介绍一下这几种类型的质量成本。
先来看预防成本。在产品投入生产之前，这个产品的规划、研发、审核、培训等，都会产生成本，而这些都是为了保证最终质量才投入的成本。说到坚定成 本来，它包括了检验费用、试验设备维修费用，以及质管员的工资。这里你要注意了，质量成本还包含了品质不合格带来的损失，你可以把它叫做失败成本。而按照有没有送到客户那里划分，失败成本分为了两部分，🍸一部分是外部失败成本，另一部分是内部失败成本。
其中，内部失败成本是比较好理解的。产品在交ꦰ付给客户以前，在公司内部因为品质问题给公司带来了损失，这种损失其实就是内部ꦬ成本。典型的内部失败成本有返工、返修、报废等。
至于外部失败成本，它跟内部🌠失败成本是相对的。产品和服务送到顾客那里以后，因为质量问题引发了损失，那这种损失就是外部成本。像客户投诉调查和♑处理费用、产品召回费用等，这些都属于外部失败成本。
其实，很多公司的供应链里都藏着一座金山，那就是质量成本。有的人可能不太理解我为什么这么说，下面我来给你打个比方你就知道怎么回事了。说一家供应商的成品合格率在9꧑3%左右，而且，它的质量成本占到了这个公司营业收入的20%到30%。这种情况下，要是这家供应商的收入是100块钱，那么，为了剩下的7%的不良产品，这个供应商就需要花费二十到三十块钱。而要是这些问题解决了，供应商就能获得收入10%到20%的利润。很明显，这对供应商来说是很有吸引力的。
另外，你要知道，快速提升供应商质量绩效指标的最好办法，是每年把供应商质量绩效最差的5%进行分批优化。这是因为，有🤡很多采购人员和质量人员也发现了，在供应商群体里面，出问题的总是那么几家供应商，合作整改了很多年，也没有看到它们的绩效有什么改进。而且，也可以预测出来，这几家供应商未来的绩效也不𒅌会有太大好转。在这种情况下，采购公司就应该果断地对这些供应商进行分阶段优化，这是提升绩效最快的方法。你要记住，有的供应商不具备辅导能力。
同时，你还要记住，公司的资源是有限的。所以，你要把有限的资源和时间给最靠谱的供应商。而从本质角度来看，扶优扶强的本质是管理输出。这么做，既能改进采购方自己的供应链绩效，又能帮助供应商改进。当然了，对于供应商做得好的地方，采购方要进行适当的鼓励。有条件的话，采购方还应该把那些优秀的供应商做得好的地方分享给别的供应商，让其他供应商也不断改进。总的来说，采购方要带领供应商伙伴相互交流、互相促进、共同发🍸展。这样一来，供应链上的优秀供应商就能形成学习型组织，大家一起进步。从🎃表面上来看，这是利于供应商发展的。可从深层次角度来分析，这是能提升供应链整体绩效的好事情。
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