这些年来൲，卖家电的大中型渠道商们，纷纷开始卖家居建材、卖酒水饮料、卖新能源汽车，甚至还有卖水果鲜花的，难道都是因为“卖家电生存艰难”吗？
常伟||撰稿
卖家居建材、卖酒水饮料、卖新能源汽车、卖水果鲜花……
看到这些年来全国各地的大中型家电渠道商们这么拼，纷纷在卖家电之外开辟第二、第三条业务新支点，相信𒊎不少关注家电产业的社会人士直观反应就是：看来这些渠道商的日子，不好过啊，卖家电已经不能满足他们的生存和发展需求了。
真实的情况并非如此。家电圈获悉：并不是这些家电渠道商活不下去了，而是活的很好，并且已经不满足于当前“卖家电”的生意，未雨绸缪开始基于自身的能力、资源、团队和平台，๊开始寻找未来3年、5年甚至10年之后的业务增长点和发展动力。
简单来说，就是“心有多大、舞台就有多大”，以及“舞台变大了，野心就更大”。如今很多家电渠道商们的业务扩张，早不满足“卖家电”，而是“各种都在卖”，就是看到了新的商业机会，💫希望抓住更多的商业蛋糕。但在这一过程中，家电圈注意到：与很多家电企业的多元化扩张一样，大量家电渠道商们，如果只是基于外部商业诱惑而开启一轮多业务扩张，最终结果往往是𓃲失败。相反基于企业自身经营管理能力和商业资源辐射力开启的扩张，反而能顺水行舟、稳步推进。
国美苏宁的巨亏，问题都不是家电零售变难
最近十年间，不管是苏宁、国美为代表的全国性渠道商家，还是浙江百诚、重百商社、石家庄北国、长春欧亚、银川新华百货等地方性的渠道商家，在家电零售批发的主业上出现最大变化，并不是“家电生意不能做了”，也不是“家电市场消失了”，而是与过去相比“家电生意确实难了一点”即🅺规模下滑了一些、利润率下降了一些。但是，很多渠道商在家电零售业务的基本盘相对稳定、可靠，否则也不会出现如今京东、天猫等新的家电渠道商了。
如今无论国美、苏宁最近几年来的主营业务净利润巨亏，还是一些区域家电卖场的破产重整或卖身，本质上都不🌄是因为家电零售市场发生系统性的问题，导致的商家经营难以继续，而是这些年来不少家电渠道商的“出圈破圈”和“多元化扩张”过程中，受到了各种新商业、新机会、高利润等商业诱惑，最终掉进一轮扩张发展和经营的泥坑中。
据悉，有的家电渠道商彻底将主业都丢掉了，彻底告别家电零售市场；有的家电渠道商在转型十多年之后不得不断臂求生，只能继续回归家电零售；还有的家电渠道商仍然在主业和多元化业务的经营平衡点上挣扎，既想彻底摆脱赚不到大钱的家电零售业务，又想着可以在家居建材甚至酒水、新能源汽车等业务上突出重围，再度𓄧新生。
也就是说，如果很多家电渠道商这些年来，聚焦专业的家电营销服务主赛道，而不是“四处扩张ꦚ、八面出击”，虽然规模可能没有增长，但至少经营是良性的，而且可以率先收获家电产业“高质量发展”转型的成果。相反，如果很多家电渠道商们不满足于现状，而是想着把握各种风口和商机，往往收获的不是亏损就是寂寞。
家电渠道商的未来，并非条条大道通罗马
如今从卖家电向其它行业和品类的零售转型，已经成为众多家电渠道商的转型标配。不管是浙江百诚、武汉工贸、柳州尚龙、四川家福来，还是国美零售、苏宁易购，其��实都在寻找着新的商业机会。不过，在家电圈看来，家电渠道商的未来，并非🐼“条条大道通罗马”，而是可以选择的路径和方向已经相当有限，商业扩张和转型空间受压。
必须看来，对于家电渠道商来说，目前所处的中国市♊场经济环境下，新行业、新经济、新商业出现的频率和概率越来越小。每个行业都有专业的渠道商和零售商，家电渠道商的转型，如今无非就是凭借自身的团队、资金和门店，换个赛道抢饭吃。但与那些行业已经存在多年的专业渠道商来说，很多家电渠道商的优势并不明显🌄。
比♛如说家居建材业务，这属于典型的前ꦆ装渠道，而家电则属于典型的后装渠道，由后向前跑，追赶的不只是速度，还有很多家电业务人员的思路，以及导购服务人员的能力是否匹配等问题。这几年，国美、苏宁从家电向家居、家装、建材卖场的转型，最终都是因为用户消费认知度低，而陷入了进退两难的境地。那么，一些地方家电渠道商从家电向建材、装修的转型，能否成功，还取决于当地的商业环境，以及商家在当地的商业人脉和经营水平。
同样最近2、3年，新能源汽车市场的崛起，以及大量新能源汽车品牌在一线市场上不同于汽油车拥有完整的4S门店🐼销售网络，而是必须要从0到1的突破，这也让不少区域家电渠道商们找到进军汽车零售的突破口，新能源汽车成为一些区域家电渠道商争抢的“香饽饽”。但是相对于汽车的“高投入、回报周期长，以及营销售后一体化”等特点，则考验着不少习惯“小投入、快流转、一锤子买卖”的家电渠道商们。这完全就是一场从头开始的尝试和拥抱。
🥃此外包括酒水的批发零售业务，传统的大品牌酒水业务分销格局非常固化，而且均是当地的商业大资本在主导。家电渠道商进军这一领域，要么是代理新的酒水品牌，要么是成为分销商或批发商，并不能占据更多的优势资源。却还要面临着从头开始学习酒水行业零售批发的模式和玩法。从商业投资的投入回报率和性ꩵ价比角度来看，也存在很多的问题，并不能成为家电渠道商转型的首选。
面对不同行业和领域的市场空间、机会，以及新兴行业的进入时机、投入产出比，还有团🧜队的经营学习能力等各种问题，让很多家电渠道商的多元化扩张，并没有想象中的顺利。有的家电渠道商可能会面临资本投入力度弱的挑战，有的家电渠道商可能会面临经营团队能力和水平的考验，种种问题其实都决定着未来的家电渠道商转型早就不是“路多道宽”这么简单了。
相反聚焦于家电产൲业，如何更好适应众多家电企业的经营转型，如何快速建立起面向用户的产品、服务、营销，以及家庭场景空间设计、施工、安装、调试等一系列综合经营能力，同样也考验着众多的家电零售商们。所以，做好本职工作，扎根家电行业的零售服务能力提升，在资金、人员ไ、管理等能力充足的情况下，再对其它行业外扩，才是未来家电渠道商的最好选择！
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