之前有家公司的老板跟我抱怨，说他每天忙得半死，最后还挣不到多少钱。
他是那种信奉凡事都要躬亲的老板，觉得只有和下属打成一片，才能管理好，才能出业绩。
他总是害怕公司会✤有那么一两个业务没有按照自己的想法发展，所以事不论大小，只要他认为有必要，他就一定要过问，而且还是要问情细节的那种。
这里讲一个小故事，就是去年的时候，他们公司决定开一个新业务，可是这个业务在此之前他从来没有接触过。
他是怎么做的，首先自己先ཧ去学这个业务，上到如何找客户，下到如♐何做产品。每天的时间突然有一大部分被分配到了这个方面。
至于其他老板，我想如果这样的话，公司里已经在做的业务你至少要分出去让别人盯着吧。
他不，他怕公司没有朝着自己的想ꦆ法发展，依旧每天坚持过问所有的大事小事，时间不够就晚上熬夜去搞，自己ܫ搞不够，还把一些主要负责人拉出来开视频会议，往一、两点钟的开，就是为了确定所有的工作有没有按照他的设想去执行的。
一段时间后，他觉得关于新业务的知识他了解得差不多了，并形成了一个自己关于这个新业♍务的想法，开始招人了。
招人标准也很简单，不管你是不是在这个业务领域有经验，不管你经验有多少，但𒊎只要🔴你对这个业务的想法和他的不谋而合，那就是合适的人。
招了一段时间，人是招到了，开始按照他的想法做。可毕竟不同的人，思维方式就是不一样，总会有点不同。
新招来的人在一些细节上开始和他出现了出入，他不行了，一定要让人家按照自己的来。
因为他现在的注意力全集中在新业务上，时间肯定还ꦫ是不够的，所以其他负责人也没闲着，依旧汇报工作到深夜。
最后的结果是，久而久之，新来的人觉得公司不适合自己，走了。两个老主管，也受不了家里人对其每天工作𒅌到很晚的抱怨，也走了。
员工可以走啊，可老板不行啊。他后来实在不行了，找我解惑。
我跟他说，企业做大了，转型了，老板也是要跟着转型的。
我相信，有很多这样的企业，从小公司变成大公司，业务变多，老板也会觉得越来越累。归根到底，是老板自身没有跟上企业的发展。
以前是小公司，业务少，人少，公司抗风险的能力弱，你每个都盯着，确保万无一失，没有错。但是随着公司逐渐走上规模化，正规化，一下子多了十几个部门，人数翻翻的涨，你还事无巨细的🌊盯着，做老板会很累的。
不仅老板本人，部门领导也是一样，也会面临这样的问题。
作为领导，老板，如何转型成教练型领导，是企业成长过程中的一门必♚修课。🤡而教练型领导，关键是要学会和下属谈话。
教练型领导的谈话技能有这么8个准则：
一、谈话过程中一定要达成合约
1、帮助下属确定，或者重新确认,他们想要实现的工作目标。
2、帮助下属确定，或者重新确认,对于他们想要实现的工作目标的衡量标准。
3、针对下属想要实现的工作目标，探讨对下属而言什么是最重要的或最有意义的。
4、帮助下属确定，为了实现他们想要的目标，需要处理或解决哪些问题。
5、引导着下属始终围绕那个目标展开谈话，不要一不留神就跑题了。
二、要在谈话中建立信任和亲和感
1、认可下属在工作过程中付出的努力。
2、对下属的工作表示支持。
3、更要鼓励并允许下属充分地表达自己的意思。
三、要在谈话中保持对当下的注意
1、要有在谈话过程中的敏锐、善解人意、反应积极。
2、注意并探讨下属的能量变化。
3、表现出想要了解更多情况的好奇心，这要才能引导下属去更多维度的思考问题。
4、和下属合作,邀请下属对自己的想法以任一方式做出回应,并且接受下属的回应。
5、鼓励下属确切表达他们自己的心得体会。
6、保持对谈话中心主题的关注，自己不能先跑题了。
四、要在谈话中积极聆听
1、发问和评论是基于对下属本人及其处境的详细了解而量身打造的。
2、询问或探讨下属说话时的语气、语速或语调变化。
3、询问或探讨下属如何理解他们的工作。
4、保持安静,给下属时间去思考。
五、要有强有力的发问
1、对下属提出的话题的思维方式、前提假设、信念、价值观、需要、渴望等发问。
2、问题要能帮助下属超越他们目前的思维去探索关于他们自身和处境的新的或拓展的思维方式。
3、问题要能帮助客户超越他们目前的思维去探索他们想要的成果。
4、要能提出明确的、直接的问题，以开放性问题为主，一次提出一个问题,给下属思考和反思的时间。
5、发文要采用客户的语言以及客户的学习风格和信仰准则等要素。
6、问题不是引领性的,就是说,不包含结论或指示。
六、保持直接交流
1、分享观察、直觉、评论、想法和感受，以促进下属的学习或进一步发展。
2、分享观察、直觉、评论、想法和感受时并不坚持它们是正确的。
4、语言总体上是清晰准确的。
5、让下属占用大部分的交谈时间。
6、让下属把话说完，除非是出于特定的目的，否则不会去打断谈话。
七、创造和觉察
1、鼓励下属陈述、探索他们在谈话中对自己的处境、他们自身所获得的理解。
2、分享自己对下属自身和/或客户处境的观察，并寻求客户更多的信息输入和探索。
3、鼓励下属去思考如何运用从谈话过程中学到的新东西。
4、能够为下属带来新的发现。
八、设计行动,计划和设定目标,管理进展和责任
1、允许下属去探索他们朝着想要在谈话中实现的工作目标取得的进展。
2、协助下属计划在谈话后采取哪些行动或者进行哪些思考，让下属朝着其想要的目标继续前进。
3、允许下属考虑其进步的途径，包括诸如支持机制、资源、潜在的障碍等。
4、协助下属为自己设计最好的问责方式。
5、指出下属在谈话过程中获得的进步。
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