设计组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素ᩚᩚᩚᩚᩚᩚ⁤⁤⁤⁤ᩚ⁤⁤⁤⁤ᩚ⁤⁤⁤⁤ᩚ𒀱ᩚᩚᩚ的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。

因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。

♍组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易ꦿ出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。

企业经营活动中占主要地位的采购业务，也是需要良好的组织架构设计的。

结合业界先进经验，采购组织一般分为两个维度进行综合考虑：

维度一：按业务范围划分，可分为分散型、集中型、混合型、专业机构型；

维度二：按业务职能划分，可分为品类型、区域型、重要度型、价值型、岗位型；

按业务范围划分

分散型

分散型是指与采购相关的职责和工作分别由不同的部门来执行。

优点：执行灵活、多样，可在本地采购。

缺点：浪费资源，权责不清，沟通不畅。

适用范围：企业规模较小，或者各经营单元之间关联性不大。

集中型

集中型是指将采购相关的职责和工作，集中授予一个部门执行。这是为了要🦂建立综合的物料体系，因而设立一个管理责任一元化的组织体系。

优点：管理集中，需求集中，以量换价，很好地降低企业经营成本；避免人力资源浪费，权责清晰。

缺点：效率相对较低，业务支撑不够灵活。

适用范围：企业规模较大，或各经营单元之间存在较大的重叠性。

混合型

集中和分散两种同时存在，通过区分集采目录和自采目录来实现权责的划分。

优点：对于各经营板块之间的重叠采购部分，可充分利用集采优势，且自采部分保持了高度灵活性。

缺点：一定程度上仍然存在资源的浪费，且管理难度有一定提升。

适用范围：大部分企业均适用。

专业机构型

将采购部门单独🐟成立物资公司，无论集中采购还是分散采购均由专业机构代采完成，这是目前大型企业的最优解。

优点：既解决了集中采购与分散采购之间的矛盾，又能够保持足够的灵活性。

缺点：管理难度上有一定提升。

适用范围：大部分企业均适用。

按业务职能划分

在业界的实践当中，特别是制造业，存在着另外一种管理思路，就是按照业务职能进行划分。

当企业规模很大，但是经营单元比较聚焦时，一般不存在集中和分散的苦恼，可以♏说天然的是集中式管理，但是在部门设计上，需要考虑的因素就较꧃多了。

品类型

以采购品类进行组织划分，例如主材部、耐辅材部、备品备件五▨金部、MRO及办公用品部、劳保及福利部等等；很多制造型企业是生产采购和非生采购分为了两个部门。

此种组织方式可使采购人员对其经办的物料项目相当专精，比较能够发挥“熟能生巧”及“触类旁通”的效果。

区域型

按照所服务区域进行划分，如国🦩内、国外、江浙沪区域、珠三角区域、西北大区、华东大区等等；房地产行业通常这样划分。

此种组织方式可使采购人员对其经办的区域采购方式和内容相对专精。

重要度型

根据采购内容的交期紧迫程度不同，可分为策略性项目（利润影响程度高，供应风险高）、瓶颈项目（利润影响程度低，供应风险高）、杠杆项目（利润影响程度低，供应风险低）、非紧要项目（利润影响程度低，供应风险低）四种，每一种对人员要求不同，这样划分的优势在于，可以集中有经验的采购人员去解决策略性项目或𝓡瓶颈项目，带来较高产值。

此种组织方式可有效地划分采购人员的专业程度。

岗位型

根据采购过程，将询价、比价、议价、决策等，分别由不同人员负责，产生内部牵制作用。

这种组织方式，以采购业务庞大（每月可达数万件以上）的企业为宜；借此可将采ඣ购业务“分🌸工专业化”，以避免由一位采购员担任全部有关作业可能造成的弊端。

采购组织设计建议

企业选择哪一种💝组织结构形式，一定要结合本企业的实际情况，🌞例如企业规模大小、人员素质高低等，不可盲目模仿。

这𓄧两大划分类型通常可交叉设置，在我所接触到的多家大型央国企组织形式，基本都已转型专业机构代采的方式，并在🌺组织内部继续按职能做了进一步拆分。

现在大多数央国企都在成立物资公司或者供应链公司，可以很好地将采购权上手。

例如，某能源行业巨头的方式꧑是成立了物资公司，并在内部按照功能和区域进行了进一步划分。某有色行业龙头是集中型采购中心，并在采购中心内部按照品类设置了业务科室一部到四部，每个部门分管不同品类。

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