万科从2001年开始跟日立电梯合作，开启集中采购；中海从2004年开始跟三菱电梯洽谈集中采购合作。
❀20年前，集中采购还是一个新鲜事物，没有明确的🧸答案，大家都是摸着石头过河，时至今日集中采购看似大同小异，但当仔细研究，实质上相差蛮大，也都没有标准答案。
早期的房企开启集中采购，主要还是为了控制产品质量以及顺带以量换价。如今，在“利润下降”的大背景之下，集中采购成为了房企“降本”的主要途径之一，导致项目品质一降再降，集采成为了房企品质下降贼魁祸💎首。
如何既兼顾产品质量又实现降本降低，根据黄太阳的研究，总结了3🦂个跟集采相关的模型，跟大家分享，欢迎探讨交流。
第1个模型：集采组织权限4大象限
第2个模型：供方风险管理4大分类
第3个模型：产品质量管理3大公式
第1个模型：集采组织权限4大象限
不管房企内部是二级架构还是三级架构，集采中心与一线公司之间属于强集权还♐是弱集权，这一点对于采购成本、品质的影响是至关重要的。
四象限中，蓝色模块对应的是强集权；绿色模块对应的是弱集权。
第一种情况：集采中心强集权，一线公司按规执行
适用房企：
1）标准化强
2）专业水平高
优点：
1）集采议价强
2）管理简单
3）协同高效
缺点：
1）选择权集中在少数人手中，容易选型失误
2）对于集团各条线专业化水平要求高
第二种情况：集采中心弱集权，一线公司灵活自选
适用房企：
1）标准化稍弱
2）管理水平稍低一些
优点：
1）项目一线二次竞价，成本可能更低
2）一线结合市场变化，产品适配的灵活性更强
缺点：
1）集采工作量大，增大了产品SKU及议价难度
2）极易选用库外产品，而不使用库内产品
3）总部与一线之间存在博弈
第2个模型：供方风险管理4大分类
当前，不少房企甚至将所有的品类都进行了集采🅰，主要目的还是为了控制成本。实质上，我们根据采购金额、供应风险两个维度进行了分类，划分为四个类别的供应商。其中，供应风险表现在质量、产能、技术配套、资金实力、管理水平﷽等。
第一类：一般型供应商
采购金额不大，而且风险较低，因此适用于简化交易流程，以此降低采购成本。
第二类：杠杆型供应商
采购金额高，但供应风险小，属于行业标准化，竞争激𝔉烈的品类ꦛ，在保质的情况下做好采购价格的降低，适用于集中采购。
第三类：瓶颈型供应商
🌄采购金额不高，但供应风险大，这需要招采人员定向开发，更需要具ꦰ备敏锐的市场洞察力，关注新产品、新工艺、新技术，以此实现可替代降低供应链风险。
第四类：战略型供应商
❀采购金额高，同时风险也大，这就需要重点维护与扶持，建立起长期性伙伴关系，在很多时候还要适当预留🐷足够的利润给予合作伙伴。
通过这样的划ꦯ分，让我们采购人员能站在更为宏观视角审视供应链，针对不同品类，采取不✅同的合作方式，在集采谈价时的策略也会有所不同。
第3个模型：产品质量管理3大公式
不少中大型房企对于供应商会有一套履约评估机制，但这些评价很多时候是定性评价，而未能进入定量评价。
比如，有些房企是集团牵头履约评估，有些房企是项目一线评估，层层上报过会，最终确定优秀供应商名单。还有的房企借⛎助于信息♏化手段，过程中记录供应商的履约情况，借助于档案评估供应商好坏。
我们建议对于供应商的评价，尽量减少定性评价，而是采取定量评价。因此，黄太阳给出了3大质量评价公式。
1、批退率：供应商批退率越高，意味着品质越差
批退率=判退次数÷交货次数×100%
2、平均合规率：供应商平均合格率越高，品质越好
平均合格率=各次合格率之和÷交货次数×100%
3、总合格率：供应商总合格率越高，品质越好
总合格率=总合格数÷总交货数×100%
以上3大公式是从质量维度评价供应商产品质量的好坏，当然履约评估还包括供应保障、服务配合等。
结语
到底该强集权还是💞弱集权，本身没有对错之分，只有是否合适。组织权限划分均是为如何降本增效、提升品质服务。
但房企在落实集中采购时，应该针对不同品类、不同类型供应商更具有针对性的制定合作策略，这样的供应链关系才会𝓀更加稳固及具备竞争力。
最后是采取定量方式评估供应商，以此真正的提升供应链的产品竞争力，实现良币驱逐劣币。
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