原创 撰稿/ 宫迅伟
如果我说间接采购，一把手可能觉得这是“小事”，如果我说增加公司利润1%，我相信一把手就会感兴趣。
如果我说提升采购效率，一把手可𓃲能会说那都是业务部门的事儿，如果对一把手说，这件事情关系到公司生死存亡，我相信一把手一定不会忽视𝓡。
一把手很忙，不可能所有的事情都要一把手亲自处理，不要动不动就说，必须一把手亲自抓。没错，一把手确实很忙，一定会处理他认为重要的事情、紧急的事情。可哪些事情重要、哪些事情紧急呢൩，不同的人会有不同的判断。
间接采购数字化转型可能提升公司利润1%
间接采购数字化转型，可能提升公司利润1%，可能关系到公司的生死存亡。
有这么重要吗？
著名咨询公司科尔尼有一项调查，间接采购占采购总额的10%~15%, 间接采购有降本空间10%~15%。如果一个公司的销售额是100亿，采购占50%，那么间接采购降本结果就是100×50%×15%×15%，即1.125，也就是利润ꦿ会增加1.125亿，简单说就是1%。
间接采购品类庞杂，可以分为IT、物流、MRO备品备件、服务、市场、设备、资产等7大品类；若再细分，可以分成更多的品类，光服务就可以分成保洁💎、保安、差旅、班车、咨询等等，除了变成产品的生产材料，都是间接采购，也有人把它叫非生产采购꧑，甚至笼统称为MRO采购、工业品采购。
间接采购涉及公司所有部门、所有业务、所有人员。需求管理难、预测计划难、需求描述难、供方评审难、价格比较🥀难、部门协同难、绩效考核难等，我通过“宫迅伟采购频道”公众号调查了2832个人，总结了这8个难点。我们通过线上线下研讨会，梳理出56个解决方案。我把这些写成一本书《全品类间接采购管理》，详细讲解了7个品类8大痛点56个解决方案。写这本书的过程中，我发现可参考的资料、🍸书籍非常罕见，让我更加感觉到，间接采购没有被重视，间接采购有巨大的改善空间。
这56个解决方案，可以分成两类，一类是管理优化，另一类就是数字化解决方案。
采购数字化转型，不是简单的线下搬到线上，꧟不仅仅是为了实现阳光采购。我的观点是，“信息流问题解决了，供应链的问题就解决了一半”。
实践中，由于信息传递失真、延迟，由于信息孤岛、由于使用不同版本的信息，造成了大量的重复沟通、相互扯皮、购买错误。这影响的不仅仅是采购支出，而是公司效率、项ꦉ目进度、♑产品上市。
如果采用数字化工具，完全可以做到整个供应链全程在线、人人在🍎线、实时在线，所有的信息大家同步，大家按照同一版的信息行动，这样就会实现供应链的高效协同，供需之间的精准对接，不但效率提高了，失误也减少了，甚至失误变成了不可能。效率提升、成本降低、避免错误、客户体验，这当然影响公司的生死存亡。别人都🎐在网约车，你还在马路上扬招，当然打车困难，你out了。
我讲的这ꦐ些道理，大家很容易懂。数字化转型，不是时髦，已经变成企业发展的必须，不是选择ꦬ题，而是必答题，它是一种趋势。“数字化转型，早转早得利”，“要么数字化，要么死亡”，这是很多学者的呼吁，也是很多人的共识。
要想推动数字化转型，包括采购数字化转型，必须一把手亲自推动。大量的实践告诫我们，通过IT总监推动数字化，不能成功，通过业务部门主管推动，不能𓆏成功，把这些都推给外包公司，更不可能成功。数字化转型，不是技术问题，是一个管理问题，必须一把手亲自抓，否则必定失败，无论花多少钱，都会白白浪费。
为什么必须一把手亲自推动呢？
数字化转型需要一把手的推动力。
数字化工具，会改变人们的工作习惯、会对权责进行重新调整，会触动很多人的利益，一定会面临非常多的阻力，如果大家从心底里面不愿意使用这个工具，会找出100个理由来♛反对这个工具。
数字化采购工具，说是采购工具，使用者是各个部门，包括供应商。某外企的采购总监就对我讲，他们公司IT能力非常强大，开发了很多管理程序，但是大家都不愿意使用，搁置在那里没有发挥💟作用。另一位合资公司采购经理告诉我，他们公司副总经理主导一个数字化项目，结果也没有成功，因为副总管不到的♋地方，就没有人使用它。
数字化转型，是对供应链赋能，是对供应链进行重塑，不仅包含企业自身，还包括上游供应商、下游经销商、零售商🌞、用户。只有打通供应链全链路，才能充分发挥数据的作用，提升供应链效能。实现这些，需要供应链所有成员参与。
数字化转型需要一把手的洞察力
数字化转型，不是简单的IT工具选型、购买，需要根据自己的状况和行业特点来判断使用哪种数字化的工具。我这里说的“工具”，不仅仅指软件，它可能是个🔯平台，可能是一种服务方式。
数字化转型，不仅涉及流程再造、组织重塑，它伴随的是商业模式的变革,这需要企业方、数字化工具供应商双方密切合作。作为企业采购方，要把各种真实的使用场景告诉数字化公司；作为供应商，要做好顾问解释清楚各种功能，双方需要共同研讨、共创共建实施方案。比如企业和数字化间接采购平台服务商之间，就需要双方共建标准化采购路径、标准化物料编码，甚至通过大数据标准化工作场景和解决方案，实现智能决策，以找到最优的供应资源、最小化采购支出、最大化降低管理成本💞。只有共建，才能找到一个最适合企业当下的数字化解决方案。
数💜字化转型，是使用大数据、云计算、物联网、移动互联网、人工智能等手段，对现有的管理进行优化赋能，让一切业务数据化，让一切数据业务化。它不是传统的信息化，起作用的是数据，用数据优化信息流，让信息实时、准确、同步、高效，同时解决物流、资金流的问题。通过优化“三流”，打造供应链的竞争优势。而这些需要双方共建，找到最适合的解决方案、最适合的商业模式。
数字化转型需要一把手的决策力
数字化转型，不能一🍰次性解决所有的问题，工具没那么强大，管理也不可能推倒重来，工具不🍌是越先进越好，需要公司根据发展的需要、技术的进步逐步迭代。
数字化转型的初期，效率也可能并不高，甚至是降低。使用工具，人们有一个熟练的过程，数据发挥作用，也需要一定的积累，心急吃不了热豆腐。这个过程，需要包容。当大家熟练使用工具处理大量数据之后，工具才会发挥作用，效率就🐟会大幅提升。
要推动数字化转型，需要有变革的愿景和前瞻𒉰性的思维，需要管理层具备数字化的头脑。这些都需要一把手的洞察力、推动力、领导力，别人无法做到，也无法代替。
很多媒体报道，当年华为请IBM做管🌳理咨询，其他人根本推不动，最后是一把手任正非亲自推动才获得成功，使华为管理上ꦇ了一个大台阶。
职业的天花板，来自认♔知的局限，企业的未来，取决于企业家的视野和决断。这是我在《采购202𒐪5：数字化时代采购管理》这本书当中写的，至今，我仍然非常坚持这种判断。采购负责链接内外部供应网络，是数据交互的枢纽，数字化时代离不开数字化供应链，数字化供应链离不开数字化采购。面对数字化时代，无论是传统企业，还是高科技企业，包括数字化平台企业自身，我们每个人都要不断突破自己，与时俱进，敢于自我革命，大力推进数字化转型。否则，就像柯达，时代淘汰你，真的连句再见都不会说。
最后，再啰嗦一句，间接🐈采购可以提高公司利润1%，想要达成这个目标，除了管理优化，就📖是数字化，一把手必须亲自抓。
作者简介：宫迅伟，中采商学首席专家，ꦜ中国机械工程学会国家级培训基地采购与供应链首席专家，中国建筑材料流通协会重大工程委员会数字化采购首席专家，上海跨国采购中心首席专家。
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